Made on
Tilda
здесь личности, эмоции и практика сходятся в деловом противостоянии.
Мы строим программу на трёх принципах, благодаря которым знания переходят в реальные навыки.
Участник понимает, что делать и почему это работает.
Можно экспериментировать без страха ошибиться.
Именно эмоции запускают механизмы, благодаря которым мозг закрепляет новое поведение.
Теория сразу переходит в практику. Обратная связь – через поддержку. Вовлечённость – через игру.
Когда рациональное, эмоциональное и телесное работают вместе – навык встраивается в поведение.
Чтобы не переписывать презентации за подчинёнными и не досиживать совещания, которые заканчиваются без решения.
Чтобы сильные проекты не проигрывали на защите из-за слабой презентации, а перспективные сделки не срывались из-за неубедительной аргументации.
Чтобы получить объективную оценку компетенций участников до и после программы — и использовать эти данные при планировании дальнейшего обучения.
Чтобы уверенно защищать свой проект, отстаивать позицию в споре и не терять мысль под неудобным вопросом.
Три факта, которые меняют требования к обучению.
Сотрудники перегружены и не хотят «развиваться для галочки». Лекция перестала работать как формат.
Компании переходят на форматы, где человек действует, а не слушает.
Пзентация идей и аргументация — среди самых востребованных навыков руководителя, спрос до 71%.
8 лет учим команды и первых лиц говорить так, чтобы их слышали, — и превращать переговоры, презентации и защиты проектов в результат. На счету команды 150+ игротренингов в компаниях. От отделов продаж в 20 человек до федеральных корпораций.
Мы партнёры СберУниверситета. Спикеры и наставники Сколково, Росмолодёжи, Российского общества «Знание», центра знаний «Машук».
Прошли 4 этапа отбора и вошли в 5% сильнейших из 15 000 команд.
Участники работают с теми задачами, которые встречаются в реальном бизнесе: защищают проекты, проводят переговоры, презентуют идеи, участвуют в дебатах, продают продукт, учатся аргументировать свою позицию и отвечать на сложные вопросы.
Часть заданий выполняется в командах. Здесь проявляются навыки распределения ролей, поиска решений, лидерства и совместного принятия решений.
Личная демонстрация навыка, защита своей позицию, ответы на вопросы аудитории, работа с новыми условиями.
Каждый игротренинг проектируется под конкретную цель бизнеса: подготовка к защите бюджета, развитие переговорных навыков, повышение качества продаж, обучение руководителей, развитие презентационных навыков или совершенствование внутренних коммуникаций.
Мы берём ситуации из бизнеса, но можем намеренно менять условия задачи, чтобы участникам приходилось выходить за пределы привычных алгоритмов и искать новые решения.
В некоторых сценариях участники получают дополнительную информацию уже во время подготовки. Новые обстоятельства могут полностью изменить первоначальный план действий.
Лидерские качества участников, умение быстро принимать решения, договариваться внутри команды, критически мыслить и сохранять эффективность в условиях неопределённости.
Развивается тот, кто вышел и выступил. Остальные слушают.
После каждого выступления сильнее становится весь зал, а не только те, кто выходил.
За день участник проходит один и тот же цикл несколько раз — и большую часть этих кругов проходит, не выходя на сцену.
Видит, как ту же задачу решает другая команда — и какие приёмы они выбрали.
Сопоставляет с тем, что сделал сам или сделал бы на их месте.
Участвует в обсуждении и слышит оценку экспертов. Учится формулировать обратную связь сам.
В следующем раунде пробует то, что понял, — пока не забыл.
Вы платите за группу до 30 человек — и все 30 проходят полный цикл, а не только те, кто успел выступить. Люди учатся на своих ошибках и на ошибках коллег. Именно поэтому качество решений и выступлений растёт от раунда к раунду, а не только у тех, кто чаще выходил.
Вам не нужно верить нам на слово. Это можно засечь самому, прямо на площадке.
В первом разборе от зала звучит «мне понравилось» и «было интересно». К финальным раундам те же люди говорят: тезис не подкреплён, структура поехала на середине, вывод не прозвучал. Зал начал думать категориями — это слышно.
Когда условия меняются в первый раз, внутри команды начинаются жаркие обсуждения — и не всегда сразу по делу. В следующий раз та же команда перестраивается заметно быстрее и спорит уже предметно. Это и есть навык, за которым к нам идут.
Первое задание чаще всего не успевают собрать за отведённое время. Дальше успевают — и остаётся запас, чтобы прогнать выступление до выхода.
В первых раундах команду представляет самый смелый. К финалу выходят те, кто в начале дня отсаживался в задний ряд.
В начале дня вопросов почти нет — все стесняются. К середине зал начинает задавать те самые неудобные вопросы, ради устойчивости к которым вы нас и позвали.
Когда люди сами возвращаются из перерыва раньше времени — это лучший индикатор, что формат работает: он цепляет, а не утомляет.
Их мы прорабатываем в игротренинге и по ним же оцениваем.
Мы не ограничиваемся ощущением «хорошо провели день». Каждый участник оценивает своё поведение в деловых коммуникациях по утверждённым критериям — их набор мы согласовываем с вами до мероприятия и собираем под задачи компании. Шкала — от 1 («точно нет») до 5 («точно да»).
За один день — два тренинга и сессия честного диалога для команды федеральной IT-компании. Игровой формат сработал не только как обучение.
В финальном раунде участники рассказывали историю героя. Из шести команд четыре построили её вокруг героя, который уходит с работы. В проективном задании люди неосознанно проговаривают то, что близко им самим — повторяющийся у большинства команд мотив это сигнал, а не случайность.
Мы отдали этот сигнал руководителю отдельно, с рекомендациями и оговоркой, что это направление для проверки, а не диагноз. Команда унесла инструменты аргументации и обратной связи, а руководитель — карту зон роста и следующий шаг.
С половиной этих людей я работаю больше пяти лет и думала, что знаю, кто на что способен. За один день меня переубедили минимум по трём фамилиям — и это были не те, на кого я ставила.
Шли смотреть, кто тянет на следующий уровень. Ответ получили. Теперь распределяем ответственность не по стажу, а по тому, что человек показал в зале.
HR-директор, федеральная компания в сфере перевозок
Главное отличие от обычного тренинга — разбор после каждого раунда. Коротко и по делу: здесь сработало, здесь провалился. И через двадцать минут ты выходишь снова и сразу пробуешь иначе.
Мы шли за одним: перестать пересказывать характеристики и научиться говорить о ценности. За четыре часа я это отработал раза четыре. Не идеально, но сдвиг есть.
Руководитель отдела продаж, сеть автосалонов
У нас одна и та же идея на комитете проходит или не проходит в зависимости от того, кто её подаёт. Это все понимают, но объяснить, что конкретно менять, никто не мог.
На игротренинге разбирали структуры под задачу: одна для защиты проекта, другая для продажи, третья когда надо замотивировать. И сразу видно по залу, где внимание держится, а где ушло. Часть структур мы уже перенесли в свои регламенты подготовки презентаций.
Директор департамента продаж, энергетическая компания
Честно, не ожидал. Задания были придуманы всерьёз, а не для галочки.
Два проекта, которые команды разбирали как условные, мы потом соединили — и сейчас запускаем у себя. На это я вообще не рассчитывал.
CEO, строительная компания
У нас всё регламентировано, люди привыкают работать по утверждённой форме. Мне было интересно посмотреть, что будет, когда ни формы, ни слайдов нет.
Половина команды растерялась в первом раунде. Зато к третьему те же осторожные люди спорили, предлагали и защищали свои варианты. Я за ними такого не помню. Теперь понятнее, кого звать в кросс-функциональные проекты.
Руководитель направления, крупный банк
Мы живём в метриках, и презентации у нас соответствующие: слайд, цифра, следующий слайд.
Один из наших за полторы минуты объяснил техническую инициативу так, что я — заказчик, который её до этого притормаживал — захотел поддержать. Полторы минуты, без слайдов. Ради этого и ехали.
Директор по развитию, телекоммуникационная компания
Один день расходится на четыре уровня — от отдельного сотрудника до внутренних процессов.
Совещания заканчиваются решением.
Проекты проходят защиту с первого раза.
Сотрудник, которого услышали, реже уходит.
Программа и смета готовятся в вашем формате для внутреннего согласования — включая ТЗ и разбивку по статьям, если этого требует ваша закупка.
Если вы узнали свои задачи — напишите или позвоните. Подробно расскажем про программу и соберём её под вашу команду.