Мария
Земцова
Люди знают, что делать. И умеют. Но в нужный момент тянут решение, уходят от сложного разговора, молчат на совещании, а сильные – увольняются.
Работаю с тем, что стоит между знанием и действием: почему человек делает не то, что умеет. Убираем это – и сроки, конфликты и выручка меняются.
предложу решение
Люди не стали хуже работать. Изменилось то, сколько на них падает.
Это не мои наблюдения. Это данные исследований последних двух лет – и они объясняют, почему привычные тренинги перестали давать результат.
Самый сильный навык российского руководителя – самодисциплина. Вот как это расшифровали сами авторы исследования:
«Под "самодисциплиной" руководителя за соседним столом наши респонденты имели в виду толерантность к переработкам, исполнительность, умение "держать удар" и "тащить всё на себе"».
При этом от него теперь ждут ещё и быть опорой для команды: снимать тревогу, возвращать ясность, объяснять смысл. Вопрос, на который исследование не отвечает: на чём держится сама опора.
Когда внимания не хватает, человек берёт быстрое и простое решение вместо верного. Не потому что не умеет – потому что нечем думать.
Обычная программа помогает понять свои привычки, но не изменить их: старая реакция срабатывает раньше, чем включается новое понимание.
Я знаю обе стороны стола: как считают результат – и что при этом происходит с людьми.
Двадцать лет я управляла людьми и отвечала за результат деньгами. Последние девять – занимаюсь тем, что происходит с человеком, когда этот результат нужно дать.
Собрала первую команду в 24 года
Строительно-производственный стартап. Компания работает до сих пор – это, пожалуй, лучшая проверка того, что было построено правильно.
Заместитель генерального директора
Разработка ПО и систем управления для РЖД. Сотни людей в подчинении и цена ошибки, которую считают не в деньгах, а в безопасности движения.
Ушла разбираться в людях
Психология и коучинг, MBA, магистратура МГУ по когнитивным нейронаукам. Не «прошла курс», а разбираюсь в том, как это устроено в мозге.
Говорю на языке заказчика
Я сама сидела с той стороны стола и отвечала за прибыль направления. Поэтому разговор идёт про сроки, текучку и сделки, а не про «раскрытие потенциала».
Знаю, как это выглядит изнутри
Что происходит с руководителем, когда он третий месяц тащит на себе отдел. Что чувствует человек, которому завтра защищать провальный проект. Я это проживала.
Опираюсь на исследования, а не на опыт
Личный опыт – плохой аргумент: он у каждого свой. Работаю с тем, что проверено на выборках, и объясняю людям механизм, а не даю советы.
Когда руководитель говорит «не успеваю делегировать», за этой фразой стоят две разные вещи: неотстроенные процессы и то, что он не может отпустить контроль. Я вижу обе – и не лечу первую разговорами, а вторую планёрками.
