Журнал https://labrightvoice.online ru Fri, 09 Oct 2026 21:08:10 +0300 Самый сильный навык руководителя – «тащить всё на себе» https://labrightvoice.online/tpost/articleleadersstrongestskill https://labrightvoice.online/tpost/articleleadersstrongestskill?amp=true Fri, 09 Oct 2026 19:53:00 +0300 Дмитрий Чистовский, руководитель центра деловых коммуникаций ЛАБВойс Команда и совещания Что показал Индекс менеджмента СберУниверситета и почему это проблема, а не достоинство.

Самый сильный навык руководителя – «тащить всё на себе»

Летом 2026 года СберУниверситет выпустил «Индекс менеджмента». Опросили больше 400 руководителей из 16 отраслей, от линейных менеджеров до собственников. Каждый оценивал 40 управленческих навыков. Важная деталь: оценивали не себя, а большинство знакомых руководителей. Так ответы меньше зависят от желания выглядеть лучше.
Общий итог неутешительный. В среднем руководители хорошо владеют меньше чем половиной ключевых навыков. Интегральный показатель – 44%.

Самый развитый навык

Первое место среди сильных сторон заняла самодисциплина – 65%. Звучит хорошо, пока не видишь, что под ней поняли сами респонденты. Эксперт исследования Юлия Стрельцова поясняет: имели в виду «толерантность к переработкам, исполнительность, умение "держать удар" и "тащить всё на себе"».
Выходит, главная сила российского руководителя – выносливость. Умение вывезти. На ней держится многое из того, что в компаниях вообще работает, и упрекать за неё людей странно. Вопрос в другом: что происходит с командой, пока руководитель тащит.

Что проседает рядом

В десятке самых дефицитных навыков шесть связаны с людьми. Понять, что мотивирует сотрудника, – 33%. Наставничество – 34%. Конструктивная обратная связь – 37%. Авторы отчёта пишут, что руководители слабо владеют как раз теми навыками, которые превращают формального начальника в лидера.
Есть и ещё один разрыв. Самым востребованным навыком назвали понятную презентацию идей, планов и результатов – 71%. Владеют им, по оценке коллег, 51%.
Связь тут прямая. Кто тащит всё сам, тому некогда объяснять, учить и давать обратную связь – быстрее сделать самому. Команда в это время не растёт, и тащить приходится ещё больше.

Риск, о котором предупреждают авторы

Когда руководителей спросили, какие навыки станут нужнее через три года, они почти единодушно выбрали искусственный интеллект. Обратная связь, наставничество, управление своим эмоциональным состоянием и эмоциональная поддержка оказались в зоне «низкий приоритет».
Авторы прямо называют это риском: «недостаточное владение этими навыками не может быть компенсировано технологиями».
При этом нагрузка снижаться не собирается. В обзоре СберУниверситета «Как меняются изменения» приводятся данные McKinsey: сотрудник проходит около 10 программ изменений в год, в пять раз больше, чем в 2015-м. По данным Prosci оттуда же, 73% организаций превысили предел, после которого люди не успевают привыкнуть к одному изменению до начала следующего.
Выносливости в таком темпе хватает не навсегда.

Что с этим делать

  1. Разделите вчерашний день на две части: где вы решали и где тащили. Если второго заметно больше, ваша выносливость закрывает то, что должно закрывать устройство работы.
  2. Отдайте одну задачу, которую обычно делаете сами. Сформулируйте результат так, чтобы его можно было проверить: что должно получиться и к какому сроку. Делегирование почти целиком держится на формулировке задачи.
  3. Давайте обратную связь сразу и по конкретному действию. Похвала тоже считается. По нашему опыту, короткий разговор в тот же день работает лучше большого разбора раз в квартал.
  4. На совещании сначала спрашивайте варианты у команды. Свой называйте вторым. Так вы увидите, кто готов думать сам, и перестанете решать всё в одиночку.

Как мы можем помочь

Для руководителей у нас есть программа «Стержень». Она о том, на чём держится сам руководитель: из какого состояния он принимает решения, ведёт переговоры и выдерживает нагрузку.
Если задача шире – обратная связь, аргументация, защита проектов, совещания – подойдут корпоративные бизнес-игры и программы обучения. Там эти навыки отрабатывают на ситуациях, близких к рабочим, и сразу разбирают, что сработало, а что нет.
[Программа «Стержень»]
Источники: СберУниверситет, «Индекс менеджмента 2026», июнь 2026; СберУниверситет, дайджест Pro.Людей «Как меняются изменения», 2026.
]]> Что отличает сильные команды https://labrightvoice.online/tpost/articlestrongteams https://labrightvoice.online/tpost/articlestrongteams?amp=true Fri, 09 Oct 2026 19:53:00 +0300 Дмитрий Чистовский, руководитель центра деловых коммуникаций ЛАБВойс Руководитель Выводы конкурса «Лидеры России. Команда 2026»: решает вклад каждого, а не яркость лидера.

Что отличает сильные команды

В 2026 году конкурс «Лидеры России» впервые прошёл в командном формате. Заявки подали более 75 000 руководителей. Задачи решали командами по пять человек, с жёстким таймером, а результат считали по объективным метрикам. Почти как в работе, где отчёт сдают к сроку, а не «когда будет готово».
До полуфинала дошли 719 команд – меньше 5% участников. Команда нашего центра была среди них, так что разбор итогов мы читали с личным интересом.
Аналитики конкурса взяли верхнюю и нижнюю трети рейтинга и сравнили, чем сильные команды отличаются от слабых. Часть выводов ожидаема. Часть идёт против того, как мы привыкли собирать команды.

Что не повлияло на результат

Начнём с самого неожиданного. Побеждали и команды с одним явным лидером, и команды, где лидерство было распределено. Разницы нет.
Участники оценивали друг друга: комфортно ли было работать, был ли кто-то токсичен, понятно ли человек излагал мысли, брал ли роль лидера, был ли энергичен. На итоговый результат эти оценки не повлияли.
Повлиял конкретный вклад каждого в решение. В сильных командах люди чаще задавали точные вопросы (+6,1%), критически проверяли идеи и называли риски (+5,4%), брали на себя расчёты (+5%), проясняли, каким должен быть результат, и делали практичные выводы.
Авторы исследования формулируют это так: люди не обязаны нравиться друг другу, они должны видеть, что коллега вносит конкретный вклад.

Что тянет команду вниз

Перфекционизм. У сильных команд он на 10,4% ниже. Когда есть срок, «идеально» проигрывает «хорошо и вовремя».
Привычка обходить конфликты. У сильных команд стремление избегать конфликтов на 6,9% ниже. Разногласия там обсуждают открыто и не прячут ради хорошей атмосферы. Для этого нужна зрелость: спорить о решении и не переходить на личности.
Один человек, у которого опускаются руки. По склонности бросать цель при первой трудности решал не средний уровень команды, а её минимум, то есть самый слабый участник. У сильных команд этот минимум на 7,7% ниже. Одно «да ну, не выйдет» быстро становится настроением всей команды.
Готовность прощать всё. В сильных командах меньше людей, которые на любую подставу отвечают «ладно, бывает». Там, где так отвечают всегда, подводить команду становится нормой.

Где нужны разные люди, а где одинаковые

По большинству качеств сильные команды разнороднее. В них есть смелые и застенчивые, инициативные и исполнительные, самокритичные и снисходительные к себе.
Исключение одно – склонность к необычным идеям в ущерб практичности. Здесь разброс у сильных команд на 9% ниже. Либо вся команда ищет нестандартное, либо вся держится практичного. Вперемешку выходит хуже.
И ещё: команде полезен хотя бы один человек, сильный в делегировании, упорстве, интеллекте и спокойный к неопределённости. По этим качествам у сильных команд выше не средний балл, а максимум. Один такой участник подтягивает остальных.
Сами авторы делают оговорку: конкурс – особая ситуация, со стрессом и ясной общей целью. Переносить выводы на рабочую команду стоит с поправкой на её задачи.

Что с этим делать руководителю

Если посмотреть на список целиком, почти всё в нём держится на том, как люди разговаривают друг с другом. Вынести разногласие на обсуждение. Сказать коллеге, что он подвёл, и не испортить отношения. Вовремя остановиться и сдать «как есть». Поставить задачу так, чтобы её поняли с первого раза. Тесты мерили черты личности, а проявлялись они через коммуникацию.
С чего можно начать уже на этой неделе:
  1. Отмечайте вклад, а не активность. После совещания вспомните, кто задал вопрос, который изменил решение, и кто назвал риск. Скажите об этом вслух. Команда быстро поймёт, что здесь ценится.
  2. Договоритесь о правилах спора. Спорим о решении, человека не трогаем. Если на встрече никто не возразил, спросите прямо: где это решение может не сработать?
  3. Определяйте критерий готовности заранее. До старта задачи договоритесь, какой результат достаточно хорош. Тогда спор «доделать или сдать» не начнётся за час до срока.
  4. Не оставляйте без разговора того, кто тянет вниз. Обсуждайте конкретное поведение: что человек сделал и как это сказалось на команде. Без оценки его как личности.

Как мы можем помочь

На корпоративных бизнес-играх и бизнес-поединках команды решают задачи, близкие к рабочим: защищают проект, договариваются о ресурсах и сроках, ищут общее решение, когда у отделов разные интересы. Время ограничено, как на конкурсе.
После каждого раунда – разбор. Команда видит, кто внёс вклад в решение, где разногласие замолчали, а где закопались в деталях и потеряли время. Следующий раунд начинается уже с учётом разбора. В конце – рефлексия: участники сами формулируют, что сделают иначе в работе.
Если хотите посмотреть на свою команду в деле – пишите или звоните. Мы поможем.
Источник: аналитический отчёт «Какие команды побеждают? Лидеры России. Команда 2026», август 2026.
]]> Микроэксперименты вместо тренингов https://labrightvoice.online/tpost/articlemicro-experiment https://labrightvoice.online/tpost/articlemicro-experiment?amp=true Fri, 09 Oct 2026 19:53:00 +0300 Дмитрий Чистовский, руководитель центра деловых коммуникаций ЛАБВойс Игры и практика Почему после обучения люди возвращаются к старому и что помогает закрепить новое.

Микроэксперименты вместо тренингов

Сотрудники возвращаются с обучения, всё поняли, в анкете ставят высокие оценки. Через пару недель всё идёт как раньше.
Хлоэ Кристопулос и профессор Майкл Уоткинс из бизнес-школы IMD объясняют, почему так происходит. Их материал приводит СберУниверситет в дайджесте Pro.Людей за август 2026 года.

Понять ещё не значит сделать

Типичная программа обучения, по словам авторов, помогает наметить зоны роста и увидеть свои привычки. Изменить их она не помогает.
Причина в скорости. Старые реакции срабатывают быстрее, чем успевает включиться новое понимание ситуации. Лень и мотивация тут ни при чём.
Пример. На совещании коллега при всех ставит под сомнение вашу цифру. Вы знаете, как правильно: не заводиться, спокойно уточнить, что именно его смущает. А отвечаете резко – и понимаете это через три секунды, когда фраза уже прозвучала. Новая схема в голове была. Старая реакция оказалась быстрее.

Что предлагают авторы

Программу менять не нужно. К ней добавляют микроэксперименты – небольшие конкретные действия, в которых человек пробует новое поведение в знакомой рабочей ситуации.
Разница видна на формулировках:
  • «Начну больше делегировать» → «На ближайшей встрече передам подчинённому вопрос, на который обычно отвечаю сам».
  • «Буду давать команде больше самостоятельности» → «Когда придут с проблемой, сначала попрошу предложить варианты и только потом скажу свой».
  • «Перестану лезть в операционку» → «Откажусь от встреч, где разбирают мелочи, и поставлю отдельный звонок с ответственным».
Слева намерение. Справа действие, у которого есть время и место.

Четыре условия

Микроэксперимент работает, если он:
  1. Конкретный. Вы точно знаете, когда это сделаете.
  2. Направлен на реальную привычку. На ту, что мешает именно вам, а не на абстрактную рекомендацию из книги.
  3. Измеримый. Вы фиксируете, что получилось и к чему это привело.
  4. Безопасный. Если не получится, это тоже результат.
Последний пункт, на наш взгляд, главный. Люди часто не пробуют новое поведение, потому что цена ошибки кажется высокой: вдруг команда не поймёт, вдруг это будет выглядеть странно. У эксперимента право не получиться заложено с самого начала.
Вывод авторов жёсткий: программа, после которой участник умеет спроектировать свои мини-эксперименты, даст больше, чем программа, после которой у него остался общий план развития. Каким бы хорошим этот план ни был.

Что с этим делать

Если ваши сотрудники недавно прошли обучение:
  1. Попросите каждого выбрать одну идею, которая ему пригодилась, и превратить её в 2–3 действия по формуле: что сделаю, в какой ситуации, на какой неделе.
  2. Через две недели вернитесь к этим действиям: что получилось, что нет, что помешало.
  3. Не оценивайте человека по первой попытке. Иначе второй не будет.
Тот же приём работает и для руководителя лично. Три действия на неделю дадут больше, чем пять целей на год.

Как это устроено у нас

Для нас этот вывод – подтверждение того, как мы строим практику. Теория, отработка, разбор, закрепление. Участник пробует, видит реакцию зала и экспертов, корректирует и пробует снова. Следующая команда выходит уже с учётом разбора предыдущей, поэтому учатся и на своих попытках, и на чужих. Ошибаться здесь можно – это часть практики.
В конце – рефлексия: участники сами формулируют, что возьмут в работу. Результат измеряем до и после, при желании – через месяц и через три. Если нужно, сопровождаем внедрение: с командой или индивидуально с руководителем.
Как устроен день практики
Источник: Хлоэ Кристопулос, Майкл Уоткинс (IMD) – по материалам дайджеста СберУниверситета Pro.Людей, август 2026.
]]>